全面深化企业改革 探索地铁可持续发展
地铁集团坚持以“市场化、国际化和可持续发展”为主导，在全国率先开展“轨道+物业”的发展模式，为地铁可持续发展进行了一系列有益探索。（更多资讯请@深圳地铁集团)
■ 林茂德（深圳市地铁集团有限公司党委书记、董事长）
党的十八大以来，习近平总书记对新一轮国资国企改革寄予厚望，提出明确任务和迫切要求。学习贯彻习近平总书记系列重要讲话精神，对深圳地铁集团全面深化企业改革，积极探索轨道交通可持续发展具有重要意义。
地铁集团是深圳市属国有全资企业，迄今总资产1500多亿元，净资产逾760亿元，现有员工近11000人，是深圳城市轨道交通事业的主力军。依托深圳这片改革试验田的沃土，地铁集团肩负着发展城市轨道交通事业、服务国际化城市建设和提升市民幸福生活指数的光荣使命，要认真贯彻落实习近平总书记重要讲话精神，坚定深化改革信心，勇于担当社会责任，树立良好企业形象，在深化改革中自我完善，坚定不移地把地铁集团做大做强。党的十八大以来，地铁集团顺应深圳地铁三期建设的新形势，突破传统的依赖政府的公益性经营理念，将轨道交通行业定位于准公共产品，坚持以“市场化、国际化和可持续发展”为主导，注重发挥市场在资源配置中的决定性作用，在全国率先开展“轨道+物业”的发展模式，为地铁可持续发展进行了一系列有益探索。
一、以发展混合所有制经济为导向深化产权制度改革，构筑轨道交通可持续发展的公共服务平台
城市轨道交通是资金密集型行业，地铁集团在牢牢把握地铁建设运营大方向的主动权前提下，大力引入和发展混合所有制经济，将轨道交通打造为工程建设、运营管理、设备供应、物业开发等多种社会资本参与投资的公共服务平台，充分利用市场机制吸引社会资金来大力发展地铁公共服务事业。
新线建设引入多种混合所有制经济。在深圳地铁三期工程中，业已开工的7、9、11三条线路已创新采用BT建设模式，成功缓解建设资金的集中支付压力。对即将开工建设的6、8、10号线，将主要采用BOT等特许经营方式运作。届时，地铁集团作为国有资本代理人和项目发起人，引入境内外资本及管理资源，共同设立合资合作公司，分别承担地铁线路建设并享有一定年限内的运营收益。在国有资本的主导和控制下，将社会资本引入地铁项目等公共服务领域，能够形成竞争的市场机制，有效放大国有资本的投融资功效、提升国有资产经营效益和公益服务水平。
地铁上盖物业开发创新合作机制。地铁集团实施的“轨道+物业”发展模式是保障地铁可持续发展的根本所在。上盖物业开发必须坚持为地铁建设运营服务的原则，本着土地资源价值、开发附加效益、投融资效能等综合效益最大化的理念，从社会资本、品牌优势、商业客户资源等各方面寻求共同建设开发、共同经营、共同管理的多种合作模式，将地铁建设运营的公共资源价值、上盖物业等商业资源价值，以市场化方式加快配置，以市场化契约平衡经营效益和风险。
优质产业板块推动产权多元化改革。地铁集团对所属资产优良的智力主导型企业进行改革，探索推行员工持股计划，建立长效激励约束机制，形成资本资源与人力资源目标统一、动力合一的共同体；以上市为目标，彻底转变下属企业经营机制，通过社会监督不断提升所属企业的市场竞争力。
二、以适应市场化运作为导向深化管理架构改革，构筑轨道交通可持续发展的战略管控模式
深圳地铁三期伊始，地铁集团确立了“投融资+建设+运营+物业发展”四位一体发展战略，并形成工程建设、运营服务、物业开发为主的业务板块。为适应“四位一体”发展战略，地铁集团党委及时提出并实施“1+3”战略管控新模式。即在集团总部下分别设立建设总部、运营总部和物业开发总部三个事业总部，各事业总部负责具体的生产经营工作，集团总部对各事业总部的日常经营运作进行直接监督，注重公共资源的整合及公司经营行为的统一与协调，确保集团整体战略的顺利实施。
地铁集团“三驾马车”形成后，及时重塑业务流程，特别是创新改革了授权管理模式，在物业开发总部、运营总部逐步实施以市场化为导向的企业目标管理体系，建立符合现代企业制度要求的竞争机制和激励约束机制，激发基层业务单位的激情和活力。集团总部承担起顶层设计、投融资、协调监管集团整体经济运作之责。以安全管理为例，集团总部在业内率先成立了安全监管中心，从集团层面全面提升集团安全管控和应急指挥能力，对各大业务板块的安全管理活动进行集中统一协调、监管，从而形成“大安全管理网络”，确保地铁安全生产可控。
三、以提升盈利能力为导向深化经营机制改革，构筑轨道交通可持续发展的经济增长基础
一方面，深圳地铁集团作为公共产品服务单位，始终坚持以人为本，履行国企社会责任，树立良好企业形象。据统计，地铁集团现已完成22000多套经济适用房的建设，为我市数万名无房户解决了住房困难。另一方面，地铁集团坚持以市场化为导向，按照可持续健康发展的要求不断拓展企业盈利空间，做到提供高质量的公共交通服务和企业盈利能力稳步提升的“双到位”。
地铁集团不断深化经营管理机制改革，重点推动优质业务板块经营单位做大做强。针对物业开发板块，推动物业合作开发模式、商业地产经营管理模式、地铁地产品牌建设和土地作价出资四个方面的创新，重点引入战略投资者，突破传统的开发管理和经营思路，依托土地资源、地铁“绿色”品牌和优质合作者资源，成为房地产行业的“新星”；针对地铁沿线附属资源，主要推动市场化招商模式、广告资源经营模式、文化产品商业化经营模式等改革，整合集团资源，做到提前规划设计，重点引入国际化品牌策划团队和经营管理团队参与资源深开发，实现地铁附属资源效益最大化；投融资业务重在融资理念、融资渠道、融资手段及方式的创新改革，包括利用前海优势推进跨境人民币贷款和发行境外人民币债券、协调政府推动设立轨道交通专业资金、盘活并推动资产重组上市等。
四、以形成良好选人用人机制为导向深化人力资源管理改革，构筑轨道交通可持续发展的人才战略高地
人才是企业最宝贵的财富，企业经营管理创新改革最终落点于人才建设，依靠人才推动发展。地铁集团坚持党管干部、党管人才的原则，致力推动人力资源管理的深化改革，重点创新人才选拔机制，建立干部素质模型，实现能力与岗位的有效契合；创新职业发展通道，建立年轻干部基层锻炼机制、员工多通道晋升机制和后备干部储备机制；创新建立人才工程体系，推行实施关键岗位人才发展计划、业务紧缺岗位人才培养计划、中层干部和年轻干部能力提升计划等5大计划；创新绩效考核和市场化薪酬体系，建立“薪酬特区”，引入高端人才，将人力资源转化为人力资本，推动企业经营管理再上新台阶。
五、以促进集团中心业务为导向深化党建廉建工作机制改革，构筑轨道交通可持续发展的政治核心和纪律保障
在工程建设领域全面打造“共建联控”工作平台。深圳地铁工程建设投资大、业务范围广、涉及利益团体多，潜在风险控制难度大。地铁集团党委在总结二期工程的基础上，创新提出“共建联控”平台建设，打通各家建设单位、地铁沿线街道党工委等联合开展党建、廉建的通道，实现了地铁集团党委纪委服务和监督工作的延伸，将企业党组织保障、推动工程建设的工作机制覆盖到施工最前沿，既联动各方力量参与地铁工程建设推进，又引入多方监督监管机制，有效防范了潜在的腐败风险。
在工作理念中全面融入群众路线核心思想。党的十八大以来，地铁集团党委充分尊重和关注基层意见建议，把着力解决一线存在的突出问题与保障推动业务中心放在同等重要的位置。在现有管理模式的基础上，着力推动基层党组织、基层工青妇组织建设，强化建设基层工作“抓手”，建立党委服务一线的“直通车”，在“铁魂”文化建设中更多地融入群众文化首创、细致入微关爱的温馨元素，营造企业大家庭的良好氛围。
改革只有进行时，没有完成时。地铁集团将认真贯彻落实习近平总书记系列重要讲话精神，在企业经营管理过程中继续全面推进深化改革实践，大胆引进市场机制提供优质公共服务，加强对外拓展能力不断发展壮大，努力为深圳乃至全国轨道交通事业的可持续发展探索出一条新路。
